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# Le travail a un plan de construction, non un plafond de verre.
- URL: https://resilience-coquelicot.ghost.io/le-travail-a-un-plan-de-construction/
- Published: 2026-08-30T06:11:10.000Z
- Updated: 2026-08-31T17:56:57.000Z
- Description: Les politiques de mixité s’attaquent souvent aux trajectoires des femmes. Et si le vrai problème se trouvait dans le plan même de l’organisation du travail ?
- Author: Irène Lindoubi
- Tags: News

« Il te faudrait travailler un peu plus ta visibilité. » Voilà ce que le manager de Claire lui glisse, lundi matin, entre deux dossiers, sans même relever la tête. Si vous saviez ce que cette phrase ignore, vous comprendriez pourquoi elle résonne, pour elle, comme une gifle silencieuse : la semaine précédente, pendant que son collègue Marc restait chaque soir jusqu’à 19 h, lui n’avait personne à récupérer à la sortie de l’école, c’est Claire qui avait organisé le pot de départ d’une collègue, apaisé un conflit entre deux stagiaires sur le point de dégénérer et pris sous son aile un nouvel arrivant perdu dans l’open space. Rien de tout cela n’apparaîtra jamais dans son entretien annuel. Cette scène composite s’inspire de situations professionnelles fréquemment rapportées ; elle ne décrit pas une personne identifiable.

On pourrait s’arrêter là et conclure, comme le fait si souvent l’entreprise elle-même, que Claire manque d’ambition ou de sens stratégique. Mais c’est précisément cette croyance qu’il faut interroger, parce qu’elle regarde dans la mauvaise direction. Le vrai sujet n’est pas ce que Claire fait, ni ce qu’elle omet de faire. Le vrai sujet, c’est la maison dans laquelle elle travaille chaque jour, et il se trouve que cette maison n’a jamais été construite pour elle.

C’est là qu’intervient une idée formulée dès 1990 par la sociologue américaine Joan Acker, et restée, curieusement, presque inconnue en France : aucune organisation n’est neutre. Chaque poste, chaque grille d’évaluation, chaque définition du « bon employé » a été dessiné autour d’un travailleur abstrait, disponible sans limite, sans corps qui porte un enfant, sans vie qui réclame du temps en dehors du bureau. Ce travailleur idéal a pourtant un visage précis dans l’histoire : c’était un homme, et quelqu’un d’autre, à la maison, absorbait silencieusement tout ce que son emploi ne voulait pas voir. Ce que cela signifie est vertigineux, une fois qu’on l’a compris : les femmes ne se sont pas mal adaptées au monde du travail. Elles sont entrées dans une maison bâtie pour un homme qui, lui, avait une femme.

Et cette maison, depuis, on ne l’a presque jamais redessinée. On a seulement changé ses locataires, en leur demandant de se plier à des murs qui n’ont pas bougé.

Voici pourtant ce qui devrait nous arrêter net : cette architecture ne récompense même pas ce qu’elle prétend récompenser. Une étude menée sur plusieurs années dans un grand cabinet de conseil américain a suivi deux groupes de consultants, les uns travaillant réellement soixante heures par semaine, les autres faisant seulement croire qu’ils le faisaient en pilotant avec soin ce que leur hiérarchie pouvait observer d’eux. Devinez ce que les chercheurs ont découvert en comparant leurs évaluations de performance : rigoureusement rien ne les distinguait. Personne, pas même leurs propres managers, n’était capable de repérer qui bluffait et qui s’épuisait pour de vrai. Ce que l’organisation payait, en réalité, n’était donc pas le travail fourni, mais sa mise en scène. Et cette mise en scène coûte, structurellement, bien plus cher à qui doit, en plus, quitter le bureau à 17 h 30 pour une école qui ferme à 18 h.

Pendant que ce théâtre de la disponibilité se joue en haut de l’organigramme, un autre travail s’accumule, invisible, à sa base. Des chercheurs américains ont observé, sur plusieurs années, qui accepte les tâches nécessaires mais sans aucun avenir : prendre les notes de réunion, organiser l’anniversaire du service, siéger au comité dont personne ne veut. Les femmes s’y retrouvent, sans surprise, bien plus souvent, non parce qu’elles préféreraient ces missions, mais parce que chacun, femmes et hommes confondus, s’attend inconsciemment à ce qu’elles disent oui. Le piège se referme un peu plus quand on découvre l’autre versant de cette même étude : lorsqu’un homme rend service à un collègue, on le félicite ; lorsqu’une femme fait exactement le même geste, on considère cela comme allant de soi, et si, un jour, elle refuse, on le lui reproche aussitôt. Le même geste, littéralement, n’a pas le même prix selon la personne qui le pose.

Alors, bien sûr, on ouvre des postes. On installe des quotas. On promeut des femmes à des responsabilités — mais la recherche britannique sur ce que l’on nomme la « falaise de verre » a repéré un motif troublant : cette promotion survient statistiquement plus souvent au moment précis où l’entreprise traverse une crise, c’est-à-dire quand le poste est le plus risqué et le moins enviable. Même en Scandinavie, terre du congé parental généreux et partagé sur le papier, les études montrent que les mères qui réduisent leur temps de travail redoutent, à juste titre, d’en payer le prix sur leur trajectoire professionnelle. Le droit existe. La maison, elle, continue tranquillement de récompenser ceux qui ne s’en serviront jamais.

Voilà, en réalité, où se loge l’usure que Résilience Coquelicot entend documenter dès son premier numéro : non pas dans un manque de résistance individuelle, mais dans le coût permanent de vivre chaque jour dans une architecture pensée pour la vie de quelqu’un d’autre. Aucun atelier de confiance en soi ne répare une poutre porteuse mal placée.

On ne demande jamais à un locataire de devenir plus robuste pour continuer d’habiter une maison mal conçue. On revoit le plan. Cela veut dire compter le travail invisible comme un vrai travail, cesser de confondre la présence avec la contribution, redistribuer plutôt que laisser se porter volontaire les tâches sans avenir, et ouvrir les responsabilités quand elles ont une chance réelle de réussir — pas seulement quand elles risquent d’échouer.

La question, désormais, n’est donc plus de savoir combien de femmes on parvient à faire entrer dans la maison telle qu’elle est. Elle est de savoir quelle organisation, la première, aura le courage d’en changer les fondations.

Sources principales : Joan Acker, « Hierarchies, Jobs, Bodies: A Theory of Gendered Organizations », Gender & Society, 1990 · Erin Reid, « Embracing, Passing, Revealing, and the Ideal Worker Image », Organization Science, 2015 · Babcock, Recalde, Vesterlund & Weingart, « Gender Differences in Accepting and Receiving Requests for Tasks with Low Promotability », American Economic Review, 2017 · Heilman & Chen, « Same Behavior, Different Consequences », Journal of Applied Psychology, 2005 · Ryan & Haslam, « The Glass Cliff », British Journal of Management, 2005 (Royaume-Uni) · Grönlund & Öun, « Beyond the Mummy Track? », Nordic Journal of Working Life Studies, 2018 (Suède). Références détaillées disponibles sur demande.